他所遇到的這些關(guān)鍵時(shí)刻，是創(chuàng)業(yè)者打怪升級(jí)中必定要刷的BOSS。

　　對(duì)劉科路來(lái)說(shuō)，按下發(fā)送鍵的那一刻，就走上了一條“不歸路”。

　　深吸一口氣后，劉科路按下了郵件發(fā)送按鈕，正式向倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院申請(qǐng)延期研究生的學(xué)業(yè)。這個(gè)決定，他并沒有花很久時(shí)間思考，但這一刻，焦慮比想象中來(lái)得快、來(lái)的猛。數(shù)年后，同學(xué)們將帶著劍橋、牛津研究生的標(biāo)簽走向職場(chǎng)，而他所擁有的，只有已虧損半年的熊貓外賣。

　　2017年，熊貓外賣成立。這一年劉科路22歲，英國(guó)本科剛畢業(yè)，即將迎來(lái)研究生開學(xué)。而在此之前，他已經(jīng)有2年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，主導(dǎo)過(guò)4個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

　　他創(chuàng)立熊貓外賣時(shí)，國(guó)內(nèi)本地生活服務(wù)O2O市場(chǎng)已形成到家O2O和到店O2O兩大模式，平臺(tái)級(jí)玩家格局明朗：美團(tuán)外賣交易額達(dá)到1710億元，餓了么融資總額達(dá)到了23.4億美元。口碑、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、餓了么躋身第一梯隊(duì)，餓了么也完成了對(duì)百度外賣的收購(gòu)。

　　他選擇的是將這種生意模式復(fù)制到海外，滿足海外用戶對(duì)中餐外賣的需求，這也是較為少見的從中國(guó)到海外的反向商業(yè)模式復(fù)制。

　　劉科路出生于安徽阜陽(yáng)，家中4個(gè)孩子，他排行老四。由于是老幺，父母對(duì)劉科路并沒有過(guò)多的要求和限制。按照劉科路的說(shuō)法，只要自己不違法犯罪，想做什么就能做什么。創(chuàng)業(yè)壓縮了他的成長(zhǎng)道路：1995年出生，今年剛好30歲，他已有近13年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

　　在他完成學(xué)生到創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)變中，虧損是他的第一位老師，而這樣的“老師”不止一位。

　　創(chuàng)立熊貓外賣時(shí)，劉科路在團(tuán)隊(duì)中是年齡最小的，和其他幾位聯(lián)合創(chuàng)始人差1～4歲；早期的融資過(guò)程中，投資人也一度成了他的“老師”，IPO則是他心中的“三好學(xué)生”獎(jiǎng)狀。

　　很長(zhǎng)一段時(shí)間，他下意識(shí)地用“老師”“獎(jiǎng)狀”等學(xué)生時(shí)代的經(jīng)歷類比。隨著“老師”越來(lái)越多，他也有點(diǎn)不服氣，“很多投資人其實(shí)沒有那么了解我的生意，他看到的是其他幾百家公司都這樣去搞，但不一定其他幾百家公司都是對(duì)的?！?/span>

　　截至目前，熊貓外賣年交易額約10億美元，四輪融資共計(jì)2.75億美元。據(jù)劉科路本人透露，熊貓外賣已經(jīng)覆蓋了英國(guó)、法國(guó)、澳大利亞、美國(guó)等全球10個(gè)國(guó)家、80多座城市。即使最難啃的美國(guó)市場(chǎng)，不到4年，熊貓外賣以60%市場(chǎng)份額成為頭部。除中餐外賣業(yè)務(wù)外，熊貓外賣于2022年啟動(dòng)了生鮮配送業(yè)務(wù)，目前擁有一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)與4個(gè)前置店。2024年，熊貓外賣已經(jīng)達(dá)成了全球市場(chǎng)的盈利。

　　在他接下來(lái)的口述中，你將看到一個(gè)年輕創(chuàng)業(yè)者如何折騰的故事，他怎樣熬過(guò)最初創(chuàng)業(yè)的虧損期，妥善處理融資問(wèn)題和與投資人的關(guān)系，解決內(nèi)部文化稀釋和跨國(guó)協(xié)作，擴(kuò)張后緊急剎車，他所遇到的這些關(guān)鍵時(shí)刻，是創(chuàng)業(yè)者打怪升級(jí)中必定要刷的BOSS。

　　申請(qǐng)延期，告別烏托邦

　　“我比較喜歡折騰?！?/span>

　　做熊貓外賣之前，剛進(jìn)入大學(xué)，我就有創(chuàng)業(yè)的想法，還做了不少嘗試，比如支教項(xiàng)目、社群送餐創(chuàng)業(yè)等。當(dāng)時(shí)比較天馬行空，不計(jì)后果，甚至可以說(shuō)是偏烏托邦或理想化。

　　家中4個(gè)孩子，我是老小，所以爸媽對(duì)我基本上沒有任何限制，想干什么都行。對(duì)我的要求只有一條，就是不違法違紀(jì)。我父母也有創(chuàng)業(yè)的背景，他們經(jīng)常給我灌輸一個(gè)觀點(diǎn)——要敢想敢干，夢(mèng)想一定要大。

　　“人想到100分，可能也只能做到60分，但如果只想到60分，你可能就只做到30分”。他們經(jīng)常這么教育我。再加上我的性格，不愿被別人定義，所以我以前是很瘋狂的，也不想在別人的框架之下去做事情。

　　2016年9月本科畢業(yè)后，在英國(guó)等待研究生開學(xué)期間，我又有了創(chuàng)業(yè)想法。起初我以為和過(guò)去一樣，只是在學(xué)校孵化器里做一些嘗試，完全沒預(yù)料到會(huì)做到現(xiàn)在這個(gè)階段。

　　在國(guó)內(nèi)我就做過(guò)社群送餐，那時(shí)餓了么、美團(tuán)等在寧波還沒興起。2016年我再回國(guó)時(shí)，外賣行業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)很成熟了。海外痛點(diǎn)更明顯，因?yàn)楫?dāng)年在海外的主流平臺(tái)上的中餐供給非常有限，而留學(xué)生對(duì)外賣的需求又非常強(qiáng)烈。于是，我們這幾個(gè)會(huì)開發(fā)軟件的學(xué)生聚在一起一聊，就創(chuàng)立了熊貓外賣。

　　起初非常艱難，一點(diǎn)生意都沒有。第一天我們準(zhǔn)備了七八個(gè)騎手，結(jié)果就六七單，有的司機(jī)連一單都接不到，這種情況持續(xù)了近半年的時(shí)間。

　　暑期很多留學(xué)生都會(huì)回國(guó)。我們幾個(gè)留在英國(guó)創(chuàng)業(yè)，還得問(wèn)父母要生活費(fèi)。大家都20多歲，特別是男生比較難張嘴問(wèn)家里要錢。我決定付給大家一些生活費(fèi)，但因?yàn)橐恢痹谔潛p，所以給的工資很低，大概只有300～500英鎊，約人民幣3000～5000元。

　　陸陸續(xù)續(xù)，一些同學(xué)研究生開學(xué)，而熊貓外賣的生意依舊沒什么起色，我也不敢留他們。大家成績(jī)都很好，他們申請(qǐng)的都是牛津大學(xué)、劍橋大學(xué)、麻省理工等學(xué)校，未來(lái)找工作身上的標(biāo)簽是完全不一樣的。我是倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院的，和他們比決策成本相對(duì)更低。于是我就讓他們先去讀書，我再堅(jiān)持堅(jiān)持。

　　軟件開發(fā)完畢，團(tuán)隊(duì)組建完備，也投入了很多精力，調(diào)研結(jié)果也顯示，用戶和商家都有需求。這樣的情況下，熊貓外賣為什么做不成。

　　當(dāng)時(shí)我很任性，直接給學(xué)校發(fā)了一封郵件，申請(qǐng)延期入學(xué)。之后三年，我每年都要發(fā)一封延期申請(qǐng)郵件。不少同學(xué)已經(jīng)研究生畢業(yè)，而我還在不斷申請(qǐng)延期。我也很焦慮，一年不成，兩年沒成，但三年再不成，那就麻煩了。

　　事情已經(jīng)走到這一步，對(duì)我來(lái)說(shuō)，熊貓外賣必須從一個(gè)興趣轉(zhuǎn)成一份事業(yè)，它一定要成。

　　熬過(guò)虧損期，痛苦又開心地活了下來(lái)

　　2017年底，熊貓外賣才進(jìn)入了“不虧”的階段。原因有幾個(gè)：第一，規(guī)模上來(lái)了，有一個(gè)能夠止損的規(guī)模。第二，成本摳得比較緊。

　　起初，我是比較自由的性格，只要商家和我合作，給多少傭金都行。用戶層面，別管多少錢，要先把體驗(yàn)做好。打個(gè)比方，如果我有1000單的需求，可能會(huì)準(zhǔn)備2000人的騎手。但團(tuán)隊(duì)就覺得，咱們做的是個(gè)生意，不是做公益。

　　于是，我們極度摳成本，一個(gè)人當(dāng)六七個(gè)人用，也開始嘗試不斷拓城，讓產(chǎn)業(yè)成本能拉平一些。

　　由于邊際效應(yīng)，訂單規(guī)模上升，騎手的成本能夠平攤下來(lái)。如果接到的單很少，那么熊貓外賣就要補(bǔ)貼，讓他每單多賺一點(diǎn)。所以規(guī)模達(dá)到之后，騎手吃得飽，熊貓外賣一單的成本也降下去了，基本上就賺錢了。

　　中餐創(chuàng)業(yè)者在海外屬于是一個(gè)被忽略的群體。大多中餐廳是沒有入駐到任何平臺(tái)的，靠電話訂餐送餐。很多當(dāng)?shù)赝赓u平臺(tái)也不會(huì)說(shuō)中文，在海外創(chuàng)業(yè)的很多老板，面臨著語(yǔ)言等文化障礙，而熊貓外賣幫他們填補(bǔ)了這一部分。

　　最開始中餐廳老板很難接受付傭金。

　　第一家店，我們花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間去聊。為了以20%的傭金拿到這個(gè)商家，一個(gè)同事愣是從早磕到晚，硬聊了12個(gè)小時(shí)。當(dāng)時(shí)老板說(shuō)要去忙了，他就坐那里等，一直不愿意走。連我提出要不先走吧，結(jié)果他還不死心讓我們先走，他要繼續(xù)堅(jiān)持。最后商家心想這小伙已經(jīng)等了十幾個(gè)小時(shí)了，再不簽也不好意思了。但就是簽了那第一個(gè)單之后，后面訂單越來(lái)越簡(jiǎn)單。

　　這也不是個(gè)例，最開始的時(shí)候，基本上每家店都是這么“啃”下來(lái)的。前6個(gè)月沒什么訂單，所以商家也沒什么壓力，因?yàn)闆]有訂單也不會(huì)產(chǎn)生傭金。隨著訂單的上升，很多餐廳也愿意給傭金了。因?yàn)樯碳铱吹剑覀兇_實(shí)能帶來(lái)額外的生意，熊貓外賣也就慢慢好起來(lái)了。

　　但這個(gè)盈利是極度痛苦的，是不可持續(xù)的，因?yàn)閱T工的薪資很低。但至少大家知道還是有前景的。以前掙得少、很努力、還虧損，現(xiàn)在是掙得少、很努力、不虧了。三個(gè)指標(biāo)，有一項(xiàng)上岸了，我們就又能痛苦交織著開心地活下來(lái)了。

　　擴(kuò)張、收縮、回歸，疾馳中踩下剎車

　　問(wèn)題慢慢迎刃而解，很多資源也靠攏過(guò)來(lái)，加上資本的介入，事情越做越大。到了后面熊貓外賣相當(dāng)于是被推動(dòng)著前進(jìn)，一大群人告訴我這事可行，腳步也就停不下來(lái)了。

　　有了資本支持，并購(gòu)、開城，熊貓外賣在燒錢中瘋狂擴(kuò)張。2021年，我還花了5500萬(wàn)澳元收購(gòu)了澳大利亞華人外賣中餐平臺(tái)EASI。這個(gè)過(guò)程中，大家都很激動(dòng)。短期的成長(zhǎng)，讓每個(gè)人感覺每天都在打勝仗，我也會(huì)以此去激勵(lì)大家。

　　2022年，海外外賣需求驟降，用戶的平均月單量，從15單一下掉到了4～5單，單個(gè)用戶的價(jià)值降了很多，熊貓外賣從每年150%的增長(zhǎng)放緩到30%～40%。

　　一般開拓新的城市前期都是虧損的。之前我們的節(jié)奏是開一個(gè)城，賺一些錢，再去開新城。如果同時(shí)開，開多少城就要同時(shí)虧多少，這個(gè)數(shù)額是很大的。而且此前為了快速擴(kuò)張，我們已經(jīng)儲(chǔ)備了大量人員，整個(gè)組織非常臃腫，因此虧損很大。

　　我做了一個(gè)決定——收縮，但由儉入奢易，由奢入儉難。

　　從瘋狂擴(kuò)張到不停節(jié)省，這是直接的沖突，很多人不理解。以前做市場(chǎng)營(yíng)銷，只要能買到增長(zhǎng)我就投錢。但現(xiàn)在我需要非常摳，所有人的工作習(xí)慣都發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。此前，招聘的人才也都是擅長(zhǎng)擴(kuò)張的，突然變得緊縮，他們過(guò)不慣這種日子。

　　實(shí)際上，有商業(yè)常識(shí)人都知道，這可能是周期的問(wèn)題，也可能是環(huán)境變化的問(wèn)題。但是對(duì)于收縮，大部分人都會(huì)產(chǎn)生一種悲觀的情緒。這種情況下，作為一把手，怎么去調(diào)整大家的情緒？

　　最痛苦的是2023年，熊貓外賣增長(zhǎng)放緩，大家比較情緒化。那個(gè)節(jié)點(diǎn)連投資者都是迷茫的，說(shuō)實(shí)話當(dāng)時(shí)的我也不知道2024年、2025年會(huì)演變成什么樣子。但是作為公司的CEO，我不能表現(xiàn)出來(lái)。

　　那年，大部分時(shí)間我都在去各個(gè)國(guó)家的飛機(jī)上，幾乎拿出所有精力來(lái)做思想統(tǒng)一的工作。熊貓外賣分布在10個(gè)國(guó)家，處于不同的時(shí)區(qū)。2023年，我一共飛行55次，飛行時(shí)長(zhǎng)達(dá)302小時(shí)，飛行距離是25萬(wàn)公里，相當(dāng)于繞著地球赤道周長(zhǎng)跑了6圈多。

　　我一遍又一遍地解釋估值體系的變化，告訴他們做出這樣的轉(zhuǎn)變并不是公司遇到困難，是行業(yè)視角在變，我們想把公司做得更有價(jià)值一些，而不是規(guī)模更大。

　　以前行業(yè)判定創(chuàng)業(yè)公司好壞的指標(biāo)是增長(zhǎng)快慢，而現(xiàn)在判定好壞的指標(biāo)是盈利多少、增長(zhǎng)快慢。比如作為一個(gè)十幾億美元年交易、5000萬(wàn)美元年盈利的公司，和一年做100多億美元、但每年虧損3億美元的公司相比，對(duì)于現(xiàn)階段的投資者來(lái)說(shuō)，前者價(jià)值更高。

　　最后，回歸到我們的愿景——帶領(lǐng)中餐走向世界。如果想把這個(gè)故事講下去，至少要活得還不錯(cuò)，至少讓資本愿意繼續(xù)支持我們。那么我們就要回歸到別人的邏輯里，再難，我也得去干。

　　我講完之后，肯定有人不同意。我從來(lái)沒有期待所有人都會(huì)同意，能適應(yīng)的適應(yīng)，不能適應(yīng)的話，肯定就會(huì)有人離開。

　　IPO不再是獎(jiǎng)狀，投資人也不再是老師

　　前些年，我把投資人當(dāng)作是我的老師?！袄蠋煛边@個(gè)角色，我會(huì)覺得權(quán)威性高，他說(shuō)的是對(duì)的。

　　大概是2017年底、2018年初，熊貓外賣剛開始不虧損，這是一個(gè)臨界點(diǎn)，接下來(lái)就是拓展更多的城市，這需要錢。我開始有意識(shí)接觸投資人。這個(gè)過(guò)程并不順利，第一筆投資在2018年底、2019年初才有眉目。

　　當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)，沒有資源很難接觸到?jīng)Q策層面的投資人。那年的投資熱潮里，大家也都希望能投到下一個(gè)美團(tuán)、下一個(gè)阿里巴巴、下一個(gè)京東等有萬(wàn)億規(guī)模潛力的企業(yè)。而我們?cè)诤Ｍ?，?duì)投資人來(lái)說(shuō)難以時(shí)時(shí)刻刻了解動(dòng)態(tài)，也比較逆勢(shì)，整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模才300億美元。那時(shí)，出海還是非常冷門的一個(gè)角度。

來(lái)源：視覺中國(guó)

　　后面我又接觸了50~100家海外投資者，這個(gè)過(guò)程中我了解到了投資人視角里的企業(yè)價(jià)值，跟創(chuàng)業(yè)者是完全不一樣的。我一邊接觸一邊學(xué)習(xí)，修復(fù)熊貓外賣，回到財(cái)務(wù)指標(biāo)這些基礎(chǔ)的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上。

　　一直以來(lái)，我都是自己摸索著走，其實(shí)并不知道什么是對(duì)、什么是錯(cuò)。投資人花錢投我之后，我認(rèn)為股東就是我的老板、老師。我想他們投過(guò)幾百個(gè)項(xiàng)目，輸出的東西大概率都是對(duì)的。當(dāng)然，前期他們說(shuō)的被證明都是對(duì)的。

　　但到了中期，越來(lái)越多投資機(jī)構(gòu)加入進(jìn)來(lái)，他們來(lái)自英國(guó)、瑞典、美國(guó)、以色列等不同國(guó)家。當(dāng)所有的投資者不同的意見涌過(guò)來(lái)后，我開始有一些“割裂”。比如，C輪融資時(shí)，有一家瑞典機(jī)構(gòu)進(jìn)入了，他們對(duì)規(guī)模非常重視。那年我們開城計(jì)劃是25個(gè)城市，但他們要我提交一個(gè)一年開拓250個(gè)城的計(jì)劃。

　　所有的投資人當(dāng)然都想讓結(jié)果好，但大家對(duì)結(jié)果好的定義不一樣。有些人認(rèn)為規(guī)模大是好，有些人認(rèn)為賺錢是好。犯了幾次錯(cuò)誤，我才發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題。很多投資人沒有那么了解我的生意，他看到的是其他幾百家公司都是這樣去搞的，但是不一定其他幾百家公司都是對(duì)的。

　　現(xiàn)在，我更多的是把投資人當(dāng)成一個(gè)經(jīng)歷比較豐富的個(gè)體，我們之間是平等的交流。我還是會(huì)向投資人、企業(yè)家、同事尋求建議，但我不再眾籌思維，聊完我會(huì)形成自己的決策方向，很可能跟所有人提出的建議都不一樣，但我對(duì)自己作出的決策更加篤定。

　　IPO這件事上，我也有了很大的改變。

　　剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我認(rèn)為IPO高不可攀，是創(chuàng)業(yè)者最大的榮譽(yù)。我們紐約的總部就設(shè)在時(shí)代廣場(chǎng)，那里的大屏幕每天滾動(dòng)著新上市公司的名字。

　　2022年，我想要不要嘗試IPO，讓大家輕松一下，但很快我否定了自己的想法。我發(fā)現(xiàn)很多IPO的企業(yè)上市之后，創(chuàng)新反而被扼殺掉。比如DoorDash（一家美國(guó)外賣送餐服務(wù)平臺(tái)，2020年上市）試點(diǎn)了到店業(yè)務(wù)，但因?yàn)樘潛p很快關(guān)掉，幾百億營(yíng)收規(guī)模的上市企業(yè)，卻很難再衍生出來(lái)第二個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　不著急IPO，也是因?yàn)槲矣帜堋俺燥栵垺绷?。目前熊貓外賣已具備IPO的標(biāo)準(zhǔn)，但有了選擇權(quán)后，我反而覺得IPO好像也不那么重要了。我開始思考IPO到底是為了什么，我需要這張獎(jiǎng)狀來(lái)證明什么嗎？好像不需要。

　　相比IPO，目前開拓城市、開發(fā)生鮮等新業(yè)務(wù)是更重要的。熊貓外賣生鮮業(yè)務(wù)在英國(guó)試點(diǎn)很成功，我們會(huì)繼續(xù)往其他國(guó)家去拓，計(jì)劃未來(lái)1~2年內(nèi)將整個(gè)海外市場(chǎng)整合掉。

　　允許自己犯5%的錯(cuò)

　　目前熊貓外賣的高管團(tuán)隊(duì)里，我是年紀(jì)最小的一個(gè)，和其他人差1～4歲。我常調(diào)侃，他們都上過(guò)研究生，有的甚至是博士，只有我一個(gè)本科畢業(yè)。他們之中有的在國(guó)內(nèi)已經(jīng)創(chuàng)過(guò)業(yè)，經(jīng)驗(yàn)更豐富些，所以在從創(chuàng)業(yè)的初期開始，我就很樂意更多地傾聽大家的意見，基本上每個(gè)人我都會(huì)去聊一遍，再做決策。

　　但我從來(lái)沒有太考慮自己的年齡問(wèn)題。我算是一個(gè)真實(shí)、開放的人。比如，春節(jié)回來(lái)后，我們開了AI相關(guān)的會(huì)議，我聽不懂，我就直接請(qǐng)教：你們?cè)谡f(shuō)什么？能不能用我能聽懂的語(yǔ)言去給我講一下？不要不懂裝懂，要對(duì)自己有認(rèn)知。

　　我對(duì)自己很有信心，我堅(jiān)信自己之所以能成長(zhǎng)成這個(gè)角色，是有原因的。那時(shí)，團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)人都有明顯優(yōu)劣勢(shì)，每個(gè)人對(duì)自己在乎的東西，要求非常極致：有人非常擅長(zhǎng)思考，就像一個(gè)軍師；有人非常摳成本，甚至摳到我都覺得“過(guò)了”。

　　前期，我會(huì)類似公司的CPU一樣，收集信息、處理信息和反饋信息。但現(xiàn)在我是收集信息、作出決策。

　　熊貓外賣很特殊，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)涉及10個(gè)國(guó)家，他們都在不同的時(shí)區(qū)。這樣的情況下，幾個(gè)創(chuàng)始人、高管想一起開一個(gè)會(huì)都很難，更別提見面了，創(chuàng)業(yè)后我們?cè)僖淮尉埤R是在5年后。

　　這樣的情況下，標(biāo)準(zhǔn)就成了關(guān)鍵一環(huán)。把線劃好，線上是對(duì)的，線下就是錯(cuò)的。于是就有了我們的價(jià)值觀：持續(xù)創(chuàng)業(yè)、真誠(chéng)開放、追求卓越。

　　起初的價(jià)值觀里有八個(gè)詞語(yǔ)，當(dāng)時(shí)連我自己都記不住。隨著引入其他企業(yè)的高管、高階人才，我不停地融合新的文化進(jìn)來(lái)，標(biāo)語(yǔ)越來(lái)越多，也開始四不像。

　　隨著發(fā)展壯大，很多自帶光環(huán)的人來(lái)到熊貓外賣時(shí)，比如Just　Eat（一家發(fā)源于丹麥的外賣平臺(tái)，2013年上市）的高管、阿里P12的員工、美團(tuán)高管等。有時(shí)會(huì)聽到“我們以前出差都是五星級(jí)酒店水準(zhǔn)，現(xiàn)在只能住三星”這樣的話。

　　以前聽到這類話，我心里會(huì)十分愧疚，認(rèn)為公司目前還沒那么好。但我慢慢發(fā)現(xiàn)，為什么我極力妥協(xié)，極力讓大家開心，反而沒有讓大家形成共識(shí)？

　　后來(lái)我“醒悟”了：熊貓外賣就是這個(gè)樣子，既然加入，就要按照它的規(guī)則來(lái)。如果為了適應(yīng)不同文化價(jià)值觀的人去調(diào)整規(guī)則，那只能把規(guī)則調(diào)整得越來(lái)越亂，甚至越來(lái)越不平等。

　　不斷試錯(cuò)中，我才明白，我需要把公司轉(zhuǎn)成真正的公司管理。

　　做CEO就是處理公司里最難、最棘手的事情。因?yàn)橛H手搭建好機(jī)制后，大部分的問(wèn)題已經(jīng)都能被處理掉，漏下來(lái)的就是大家都搞不定的事情，而這就是我要解決的。有了這樣的預(yù)設(shè)，每天不來(lái)兩件，我就感覺缺了點(diǎn)什么。

　　這也意味著，我犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)越來(lái)越少。但我允許自己犯5%的錯(cuò)誤。5%很難量化，但這其實(shí)是給自己的一個(gè)暗示：允許犯錯(cuò)。有時(shí)作出一個(gè)決策后，可能我自己心里也會(huì)打鼓，但是拖延不做決策是更可怕的事情。因?yàn)榇蟛糠謺r(shí)候往左走、往右走都是對(duì)的，但如果那個(gè)節(jié)點(diǎn)不告訴大家方向，公司就會(huì)亂掉。

　　找回vision的價(jià)值

　　我對(duì)做外賣并沒有執(zhí)念，是有了創(chuàng)業(yè)的想法后，察覺到市場(chǎng)存在需求，所以做了熊貓外賣。以前我覺得vision（愿景）這個(gè)詞很虛，但我現(xiàn)在越來(lái)越意識(shí)到它的價(jià)值所在。當(dāng)市場(chǎng)、公司出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，愿景就成了指南針。

　　帶領(lǐng)中餐走向世界，這是我的愿景。

　　過(guò)去，不少外國(guó)人對(duì)中餐的印象是油膩的、廉價(jià)的、不健康的，但實(shí)際上中餐在世界餐飲市場(chǎng)上是極其能打的。因?yàn)槲覀兊钠贩N多，可以滿足各種喜好，有上海、杭州這樣比較清淡的，也有四川、重慶這類麻辣的，還有云貴口味的等等。這就說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，國(guó)內(nèi)很多很好的產(chǎn)業(yè)一直沒傳播出去，所以我們定下了這個(gè)愿景。

　　愿景之下，首先自己要活下來(lái)。讓人又能有面包，又能有理想是最好的。因?yàn)椴荒茏屚顿Y人長(zhǎng)期為了你的夢(mèng)想去“支持”，我們自己得賺錢。賺錢之后，大家看得到前景，自然會(huì)更有耐心。

　　第二步，供應(yīng)鏈出海，讓中餐開始走向本地市場(chǎng)。近期奶茶、餐飲出海火熱，很多人才也走向海外。比如小籠包店鋪在海外一下開了十幾家，短短一年時(shí)間，奶茶店在全球開了很多家。這個(gè)過(guò)程中，會(huì)有更多的終端品類走向本地市場(chǎng)。

　　第三步，打通行業(yè)的上下游。熊貓外賣目標(biāo)是，每年能夠培養(yǎng)10萬(wàn)家年銷售額在100萬(wàn)美元以上的中餐廳。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，約為1000萬(wàn)美元的收入，基本上就可以定義為“把中餐帶向世界”了。

　　但這個(gè)過(guò)程急不來(lái)，我們現(xiàn)在越來(lái)越有耐心。以前每天想著公司要短期內(nèi)達(dá)到什么樣的估值，去沖擊IPO。但現(xiàn)在我每天想的，是如何能讓企業(yè)活得更久，實(shí)現(xiàn)熊貓外賣的vision。（圖片來(lái)源/受訪者）